パワハラ社員が会社のエースだったら?経営者の正しい対応とリスク管理について弁護士が解説

1.成果を出す社員がパワハラ社員だった時、経営者はどう動くべきか?

企業の業績に大きく貢献している「エース社員」。しかし、その社員が他の従業員に対してパワハラ(パワーハラスメント)を行っていた場合、経営者として非常に難しい判断を迫られます。「会社の業績に貢献しているから」「顧客対応が抜群だから」といった理由で、問題行動を見過ごしてしまうことも少なくありません。
しかし、パワハラを放置することは、企業全体の生産性低下や優秀な人材の流出、法的リスクの増大といった重大な問題を引き起こします。経営者が果たすべき役割は、個々の成果に依存するのではなく、組織全体の健全性を維持することです。
厚生労働省の「職場のハラスメントに関する実態調査」(令和2年)によれば、職場でパワハラを経験したと回答した人の割合は約3人に1人にのぼり、経営層が事態を軽視している企業では再発の傾向が高まると報告されています。
また、2020年6月より施行された「改正労働施策総合推進法(パワハラ防止法)」では、企業に対しパワハラ防止措置の実施が義務づけられています(中小企業は2022年4月から義務化)。成果が出ているからといって、パワハラを容認することは法的にも許されないのです
経営者は、パワハラの兆候に気づいた段階で専門家に相談し、組織としての対応方針を定める必要があります。パワハラ加害者がエース社員である場合も例外ではありません。むしろ、企業の今後の信頼性を左右する重要な対応になると考えましょう。

2.見逃し続けることのリスク

パワハラを見逃し続けることは、企業にとって重大なリスクを伴います。一時的には業績が良くても、長期的には職場環境の悪化、社員のモチベーション低下、ひいては優秀な人材の退職といった深刻な影響が生じかねません。
まず、職場におけるパワハラの放置は、組織全体の信頼を損ないます。「会社は加害者を守っている」「経営者は何もしてくれない」といった印象を社員が持てば、報告や相談がしづらくなり、職場の透明性が失われます。その結果、問題は水面下で深刻化し、早期解決の機会を逸してしまうのです
さらに、被害者が精神的なダメージを受けて労災を申請したり、企業を相手取って損害賠償請求を行うことも十分に考えられます。パワハラを黙認していた事実があれば、使用者責任や安全配慮義務違反を問われ、企業側が賠償責任を負う可能性も高くなります。
加えて、2020年6月に施行された「パワハラ防止法(改正労働施策総合推進法)」により、企業にはパワハラ防止措置を講じる法的義務があります。義務を怠れば、厚生労働省や労働局からの是正指導や企業名の公表といった行政指導の対象となることもあります。
つまり、「成果を上げているから」「辞められると困るから」といった理由でパワハラ社員を放置することは、企業としての社会的信頼や法的安定性を大きく損なう選択になり得るのです。
パワハラは個人の問題ではなく、企業のリスクマネジメントの問題です。放置しない姿勢こそが、組織の持続可能性と健全性を支える経営判断となります。

3.「成果があるから仕方がない」は通用しない理由

業績に大きく貢献している社員がパワハラを行っている場合、経営者の中には「多少のことは目をつぶっても仕方がない」「結果を出しているから許容範囲」と判断してしまうケースがあります。しかしこのような考え方は、現代の労働環境ではもはや通用しません
第一に、成果とハラスメント行為は別問題であるという認識が必要です。いくら個人として優れた成果を出していたとしても、その過程で部下を罵倒したり精神的に追い詰めたりするような言動があれば、それは明確な労働法違反に該当する可能性があります。たとえば、厚生労働省が定める「職場のパワーハラスメントの6類型」に該当する言動は、成果に関係なく違法行為と見なされることがあります。
第二に、「成果主義」がハラスメントの温床になるリスクがあります。結果さえ出せば行動は問われないという風土ができてしまうと、他の社員にも悪影響が波及し、職場の健全性が著しく損なわれます。特定の社員が免責される組織文化は、企業のガバナンス不全や内部告発、離職者の急増といった問題へとつながりかねません。
第三に、裁判所の判断においても「成果」は免責の根拠にはなりません。パワハラ加害者が管理職やキーパーソンであったとしても、企業が適切な対処をしていなければ、使用者責任(民法第715条)を問われるリスクがあります。つまり、「業績が良いから」「会社にとって必要な人材だから」といった理由でパワハラを容認する姿勢は、経営判断としても法的対応としても極めて危ういのです。
パワハラは企業の信用を失墜させるだけでなく、現代のコンプライアンス経営において重大なリスク要因です。経営者は「成果か、規律か」ではなく、「成果を出しつつ規律ある組織運営をどう実現するか」という視点で対応すべきです。

4.企業が取るべき対応策

パワハラを行う社員が成果を出していたとしても、企業としては適切な対応を取る必要があります。再発防止と職場環境の健全化のためには、感情的な判断ではなく、法的観点と組織の長期的安定を意識した対処が重要です。以下に、企業が講じるべき具体的な対応策を解説します。
(1)客観的事実収集
まず最初に行うべきは、パワハラの事実関係を客観的に把握することです。被害者や目撃者へのヒアリング、メール・チャット・録音記録などの証拠の確認を通じて、パワハラの内容・頻度・影響を明確にします。
この段階では、被害者のプライバシーや精神的な安全を確保しつつ、公正な調査体制(ハラスメント相談窓口や社外の専門家の関与など)を整備しておくことが望まれます
厚生労働省の「ハラスメント対策マニュアル」でも、事実確認のプロセスが適切でなければ、その後の対応が無効とされるリスクがあると指摘されています。
(2)社内規定・懲戒制度の見直し
パワハラを未然に防ぎ、問題発生時に迅速かつ適切に対応するためには、社内就業規則の整備が不可欠です。ハラスメント行為に該当する具体例、懲戒処分の種類・基準、通報体制や報復防止措置などを明文化しましょう。
特に重要なのは、パワハラを行った社員がどれほどの成果を挙げていても、社内ルールに従って適切に処分されるという一貫性を持たせることです。これにより、社員の信頼を損なわず、公平な組織運営が可能になります。
(3)配置転換・退職勧奨
パワハラの事実が確認され、懲戒処分に至らないまでも組織内での関係継続が難しい場合には、配置転換を検討することがあります。これは、加害者・被害者の双方にとって精神的負担を軽減し、職場環境をリセットする効果があります。
一方、パワハラが悪質で再発の可能性が高い場合には、退職勧奨を選択肢とすることもあります。ただし、退職勧奨は法的リスクを伴うため、強要とならないよう、慎重な手続きが求められます。弁護士等の専門家に相談しながら進めることが安全です。

5.経営者に求められること

(1)トップメッセージ
パワハラ防止に向けた取り組みを社内で機能させるためには、経営者自身の明確な意思表示、いわゆる「トップメッセージ」が不可欠です。いくら社内制度やルールを整備しても、経営層の本気度が伝わらなければ、現場の意識は変わりません。
社員は、経営者が何に価値を置き、どのような行動を求めているかを敏感に察知しています。そのため、「当社はパワハラを許容しない」という姿勢を経営者自身の言葉で明示することが、組織文化を変える第一歩となります。
トップメッセージの発信方法としては、以下のようなものが効果的です。
• 社内ミーティングや経営計画発表会などでの明言
• 社内報・イントラネット等への文章掲載
• ハラスメント防止研修の冒頭での挨拶
これらの場で、経営者が「成果があってもパワハラは容認しない」「誰もが安心して働ける職場環境を目指す」といった価値観を語ることが、社員の意識改革と実効性のある制度運用に直結します。
また、トップがハラスメント対策を「現場任せ」にせず、自らの責任として捉えることも重要です。たとえ加害者が会社のキーパーソンであったとしても、「見て見ぬふりはしない」との明確な姿勢が、企業の信頼と持続的成長を支える力となります。

6.辞めさせる・放置の二択ではない

パワハラ問題に直面した際、経営者や人事担当者が陥りがちな思考が、「この社員を辞めさせるか、それとも放置するか」という二択です。しかし、実際にはこのような極端な対応以外にも、企業として取るべき選択肢は多く存在します
まず前提として、パワハラは感情的な処分や「報復的な人事」で解決すべき問題ではありません。再発防止と職場の健全性を維持するという観点から、冷静かつ計画的な対応が求められます。
たとえば、パワハラの態様や頻度、本人の反省の有無に応じて、以下のような段階的措置を組み合わせることが可能です。
• 警告・指導(注意喚起):初期段階や軽微な言動であれば、まずは指導や研修を通じた改善を促す。
• 配置転換:被害者との接触を避けるために、業務内容や部署を変更する。
• 懲戒処分:悪質性が高い場合には、社内規定に基づき戒告・減給・出勤停止などの処分を検討。
• 退職勧奨・合意退職:反省が見られず改善も困難な場合には、円満な退職に向けた対応を進める。
重要なのは、企業が事実確認に基づいた一貫した対応を行い、組織としてのメッセージを明確にすることです。「成果があるから見逃す」「辞めさせるしかない」という短絡的な判断は、他の社員に対する悪影響や企業リスクの増大を招きかねません。
また、当該社員に対して社内研修や外部カウンセリングの機会を設けることも有効です。本人の自覚や行動改善が見られれば、職場復帰や配置転換後の活用も視野に入れることができます。
つまり、パワハラ対応は単なる処分ではなく、組織全体の人材活用と職場環境の改善を目的とした「経営判断」であるべきです。辞めさせるか放置するかの二者択一にとらわれず、企業の価値観や中長期的なビジョンに即した対応方針を持つことが、持続可能な組織運営につながります

7.まとめ:パワハラ問題は弁護士への相談から適切な一手を

パワハラ社員が会社のエースであった場合、経営者には極めて難しい判断が求められます。しかし、成果を理由にパワハラを容認することは、職場環境の悪化、従業員の離職、企業イメージの低下、さらには法的責任の追及という7.重大なリスクを招くことになります
そのような事態を未然に防ぐためには、感情的・属人的な対応ではなく、客観的かつ法的に整合性のある対応が不可欠です。
特に、次のようなケースでは、弁護士への相談を強くおすすめします。
• パワハラの事実確認や証拠の扱いに不安がある場合
• 懲戒処分や退職勧奨の適法性に配慮したい場合
• 社内規定の見直しや対応フローの構築を進めたい場合
• 当該社員との関係悪化を避けながら問題を解決したい場合
弁護士は、企業の事情を踏まえつつ、法的リスクを最小限に抑えた実践的なアドバイスを提供できます。事前に相談することで、後のトラブルや訴訟を回避し、企業としての信頼と持続的成長を守ることが可能になります。
当事務所では、パワハラ防止体制の構築支援から、具体的な事案への対応、社内研修の企画・実施まで幅広くサポートしております。パワハラ問題でお悩みの経営者の方は、ぜひ一度ご相談ください。

 

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